Comment nous bâtissons une fintech « scalable »

18 novembre 2019

Entre 2017 et 2019, l’application Lydia est passée de 300 000 à trois millions d’utilisateurs, avec seulement quelques dizaines d’employés. On vous explique comment l’entreprise s’est structurée pour survivre à une croissance aussi intense.

Personne n’aime arriver en retard à cause d’une panne de signalisation dans le métro. Personne n’apprécie non plus perdre sa connexion Internet en plein milieu d’une série Netflix. Il faut se rendre à l’évidence : il y a des services pour lesquels on ne tolère aucun dysfonctionnement. C’est comme ça.

Quand on travaille dans l’industrie des technologies financières (la « fintech »), on comprend vite que gérer l’argent des autres est une lourde responsabilité. Difficile d’afficher un message d’erreur lorsqu’un utilisateur rembourse un ami, paie en magasin ou récupère l’argent dont il dispose sur son compte. L’application Lydia doit marcher à tous les coups.

Mais dans les coulisses, ce n’est pas si simple. Assurer un service stable avec un nombre d’utilisateurs qui explose (125 000 nouveaux comptes sont ouverts chaque mois en ce moment !) et mille fois moins de moyens qu’une banque est un sacré challenge. Voici comment nous avons fait au cours des deux dernières années.

Étape 1 : Structurer l’entreprise 🏗️

Une start-up, c’est une entreprise qui part de zéro et qui n’est pas rentable (et qui, la plupart du temps, a très peu de moyens). Autant dire qu’au démarrage, toutes les chances sont contre elle.

Les premières années, nous étions peu nombreux chez Lydia. À cette époque, chaque collaborateur enfilait plusieurs casquettes pour développer le projet de l’entreprise, petit à petit. Mais rapidement, nous avons eu la chance de rencontrer un certain succès auprès du public. Cette organisation « naturelle » (où chacun faisait à peu près tout) ne pouvait donc plus durer.

Quand on veut « scaler » (entendre « changer d’échelle »), il faut savoir créer une entreprise qui peut grandir démesurément vite sans rencontrer de frictions. Bien sûr, toutes les équipes qui contribuent directement à la croissance de Lydia (service client, développeurs, commerciaux, data) ont grandi naturellement. Mais leur croissance a été tellement rapide qu’il a fallu les structurer plus formellement.

Prenons l’exemple du service client


Le constat que nous avions dressé

À l’époque, les six personnes chargées de répondre aux demandes des utilisateurs étaient dans le même bureau : les échanges, les questions et les réponses se faisaient alors instinctivement à l’oral. Mais quand l’équipe a dû grossir (s’étalant alors sur deux bureaux séparés), on s’est rendus compte d’un phénomène étrange. Chaque « bureau » commençait à avoir ses propres méthodes. Pour un même problème, il pouvait y avoir deux manières différentes de le régler.

En plus de faire perdre du temps aux équipes (en faisant deux fois le travail d’analyse et de recherche), l’une des deux manières était souvent moins bonne que l’autre. Il s’est donc avéré nécessaire de standardiser le travail de cette équipe pour s’assurer qu’elle réponde toujours à nos utilisateurs de la manière la plus pertinente qui soit.

Par ailleurs, nous n’avions jamais mesuré la performance de notre service client, ni la qualité de ses réponses. Nous étions tous engagés et passionnés, mais, pour être honnêtes, pendant des années, nous avons un peu navigué au ressenti. Difficile, donc, de mesurer notre marge de progression pour se projeter ou s’améliorer.


Notre plan d’action

Fin 2018, nous approchions les 2 millions d’utilisateurs et le service client, qui est en contact avec les utilisateurs au quotidien, était déjà devenu la plus grosse équipe. Nous avons donc lancé en priorité un projet de structuration du service et mis en place :

  • un arbre de décision pour chaque type de problème rencontré par les utilisateurs de l’application (et il y en a plus d’une centaine). Que faut-il clarifier auprès de l’utilisateur ? Que faut-il vérifier sur son compte ? Et en fonction des résultats de cette analyse : quelles actions faut-il mener et quels éléments de langage faut-il utiliser ? 
  • un outil qui pré-catégorise les emails entrants (30% à ce jour), via une technologie de lecture de texte automatique développée par notre équipe de « data scientists » qui permet d’identifier les requêtes les plus urgentes et les traiter rapidement ;
  • un chatbot qui répond instantanément à la moitié des requêtes des utilisateurs, permettant de concentrer l’équipe sur les problèmes les plus complexes ;
  • de nouvelles procédures pour rapprocher le service client des équipes Produit, afin de réduire au maximum les frictions au sein de l’application (donc in fine le nombre de requêtes reçues) ;
  • une grille d’évaluation et des vérifications hebdomadaires afin de mesurer la qualité des réponses apportées aux utilisateurs et de définir une « note » de qualité vers laquelle nous souhaitons tous tendre ;
  • des outils pour mesurer l’efficience de l’équipe, afin de définir un objectif de nombre de demandes clients à traiter par jour pour tous nous faire progresser.

Les premiers résultats

Ce travail a très vite porté ses fruits. Quelques mois après avoir défini ces règles, l’équipe du service client est devenue…

  • Plus réactive : chacun sait désormais comment réagir, quelle que soit la situation ;
  • Plus performante : chacun sait précisément quels objectifs viser, tant en termes de volume que de qualité des réponses apportées aux clients ; 
  • Plus efficace, en se focalisant en priorité sur les requêtes les plus urgentes ou les plus complexes ;
  • Plus uniforme dans ses interactions avec les utilisateurs de l’application grâce à des éléments de langage pré-construits et adaptables à toutes situations.

Les indicateurs de performance mis en place dans les 12 derniers mois sont eux aussi très encourageants :

  • Le taux de contact (part des utilisateurs actifs contactant le service client) a été réduit de 30%
  • La « note de qualité » de l’équipe est passée de 85 à 95%
  • L’efficacité de l’équipe a augmenté de 20%

Veiller sur le moteur en parallèle

Face à une telle croissance, certains services opérationnels peuvent être amenés à saturer. Après tout, on ne s’y attendait pas. Alors en plus d’imaginer l’avenir, nous avons dû nous assurer que l’application fonctionne à 100%, au jour le jour. Pour cela, il a fallu…

  • Mettre en place les outils permettant de surveiller l’activité de l’application Lydia (transactions, paiements par carte, collectes en ligne, créations de comptes, etc) ;
  • Établir une marche à suivre pour réagir très rapidement en cas de problème et coordonner toutes les parties prenantes jusqu’à la résolution de chaque incident ;
  • Formaliser une manière de rendre compte des principaux indicateurs de performance des différents services de l’application (qualité des réponses du service client, fréquence et durée des incidents, etc) ;
  • Fixer régulièrement des objectifs pour chacun de ces indicateurs afin d’assurer l’amélioration continue de chaque service de l’entreprise.

Ces outils de veille nous ont permis d’améliorer considérablement notre temps de réponse face aux divers incidents qui peuvent survenir. Par exemple, si l’activité est significativement plus importante ou plus faible que ce que nous constatons habituellement à cette heure de la journée, nous sommes alertés de l’anomalie en seulement…

  • 1 minute pour les services « transactionnels » (paiements entre particuliers, paiements par carte) — ceux qui nécessitent une très grande réactivité ;
  • 10 minutes pour les services de « configuration » de Lydia (création de comptes, création de cagnottes, enregistrement de cartes bancaires, etc).

Cette approche nous a permis d’assurer un service de qualité et une grande réactivité au quotidien, quelle que soit la situation. Encore une fois, avec des moyens limités.

Étape 2 : mettre de l’huile dans les rouages 👌

Quand on est dans une phase d’hyper-croissance, le moindre grain de sable peut rapidement devenir un gros caillou dans la chaussure.

Une friction qui impacte sans gravité quelques utilisateurs peut, quelques semaines ou mois plus tard, en toucher des milliers, générant ainsi des centaines de messages envoyés au service client en une seule journée. Tout cela fragilise fortement sa réactivité.

Chaque problème identifié, s’il ne peut pas être anticipé, doit donc être supprimé sans attendre. Il en va de la pérennité de l’entreprise.

Prenons l’exemple de la carte Lydia


Ce que nous avons constaté à son lancement

La carte de paiement est le deuxième produit le plus utilisé de Lydia après le remboursement entre amis. Mais au lancement, elle a souffert de quelques périodes d’instabilités, car derrière la simplicité apparente d’un paiement par carte de tous les jours, il y a une chaîne complexe : plusieurs acteurs s’envoient des informations dans un sens puis dans l’autre pour autoriser, confirmer et régler un paiement.

Après avoir lancé la carte Lydia, nous avons rapidement voulu contrôler cette chaîne afin de…

  1. Renforcer la stabilité du produit et être en mesure d’améliorer le service dès que nous rencontrons un incident ;
  2. Maîtriser entièrement le développement de la carte pour mettre en pratique rapidement chaque nouvelle idée que nous avons (lancement dans un nouveau pays, nouvelles fonctions en lien avec l’application mobile, etc).

Le seul hic, c’est que nous n’avions pas l’expertise suffisante au sein de l’entreprise pour atteindre ces deux objectifs. Il a donc fallu apprendre par nous-mêmes.


Maîtriser son sujet

Internaliser la gestion d’un sujet est une tâche très complexe : il faut pouvoir maîtriser tous ses aspects (techniques, commerciaux, opérationnels, etc). Heureusement (et c’est l’une des beautés des fintechs), nous n’avons pas eu besoin de recruter des experts déjà formés et sur-expérimentés. La raison est simple : il n’existe aucun guide pour construire une carte de paiement de A à Z au sein d’une entreprise de 70 salariés.

Ce genre de guides est plutôt réservé aux banques qui ont d’importants moyens financiers, des procédures bien huilées et des ressources humaines conséquentes. Chez Lydia, nous préférons faire confiance aux talents que nous avons en interne pour devenir des experts de leur sujet. Pour reprendre l’exemple de la carte Lydia, le responsable du projet a dû…

  • Devenir expert du fonctionnement d’une carte de paiement (structure des flux d’informations transitant entre les différents acteurs, rôle de chaque maillon dans la chaîne, cas particuliers…) ;
  • Définir les règles qui débitent ou créditent les comptes des utilisateurs à chaque opération, sans qu’aucune erreur (doublon ou refus) ne soit possible. Et ce, pour des dizaines de types de transactions avec des cas particuliers complexes ;
  • Piloter les développements réalisés en étroite collaboration avec les équipes techniques de Lydia ;
  • Sensibiliser les équipes du service client à tous les problèmes possibles liés à la carte Lydia afin qu’ils sachent précisément comment réagir aux questions des utilisateurs ;
  • Définir les procédures à suivre en cas d’utilisation frauduleuse des cartes de paiement émises par Lydia, en accord avec la réglementation.

Avec beaucoup de motivation et de détermination, tout ce travail a pu être réalisé en seulement quelques mois. Autrement dit, dans une start-up, on sait faire beaucoup avec peu, et c’est sans doute notre plus grande force.


Avoir de l’ambition

Développeurs, designers, service client, commerciaux, data scientists ou analysts, operations managers… Chez Lydia, nous avons la chance d’avoir des équipes qui cherchent toutes à innover au quotidien, et cela se ressent dans tous les projets. Récemment, par exemple, nous avons réussi à mettre en place des techniques de machine learning pour lutter contre la fraude aux moyens de paiement, réduisant de 70% la charge opérationnelle de l’équipe Fraude.

En plus de construire une entreprise entièrement « scalable », chacun sait qu’il ne fera nulle part ailleurs ce qu’il fait à Lydia. Et c’est plutôt valorisant.


Étape 3 : motiver ses troupes 💪

Recruter les bonnes personnes, c’est important. Mais il faut aussi savoir les faire rester. Surtout lorsqu’on choisit de créer toute la valeur qui constitue le coeur de l’entreprise en interne. Et contrairement à ce qu’on peut penser, un baby-foot ou une PlayStation ne suffisent pas à retenir les meilleurs éléments. Le meilleur moyen, c’est de rendre le travail intéressant. Cela passe par :

  • Donner des responsabilités très rapidement. Nos circuits de validation sont très courts, ce qui permet à chacun d’avoir un impact direct et visible sur l’application et donc sur le quotidien de millions d’utilisateurs : qu’il s’agisse du développement de nouvelles fonctionnalités par l’équipe technique, de retours-utilisateurs formulés par le service client ou de remontées-terrain exprimées par les équipes commerciales.
  • Encourager l’autonomie. Nous sommes convaincus qu’on est meilleurs quand on est libres et indépendants. Chez Lydia, nous cultivons cette liberté d’action : chacun est autonome sur son sujet et doit trouver les moyens de parvenir à ses fins. En plus de créer du lien dans l’entreprise, cela renforce les synergies entre les équipes et les différents services. Les objectifs fixés sont également très larges (par exemple : « on aimerait automatiser la gestion de tel service » ou « on voudrait cette fonctionnalité dans l’application ») – libre à chacun de trouver le moyen d’y arriver.

Varier les plaisirs

La routine est l’ennemie du bonheur au travail. Nous y tenons plus que tout : chacun, dans son métier, est libre d’entreprendre des projets stratégiques et d’effectuer des tâches opérationnelles.

Ainsi, dans une même journée, un chef de projet peut aussi bien mener une négociation auprès d’un grand partenaire que rédiger des spécifications techniques pour le développement d’une fonctionnalité ou encore envoyer des e-mails pour informer certains utilisateurs d’une maintenance à venir.

De la même manière, un commercial peut aussi bien diriger plusieurs « ambassadeurs Lydia » qu’animer une réunion avec un partenaire prestigieux, ou encore partir à la rencontre d’étudiants, sur le terrain, pour leur faire découvrir l’application en face-à-face.

Faire progresser rapidement

L’avantage d’une start-up, c’est que rien n’est gravé dans le marbre. On structure l’entreprise au rythme de sa croissance : tout évolue donc très (très) vite. 

Une fois qu’un membre d’une équipe maîtrise son sujet, il peut rapidement monter en compétences sur d’autres thématiques et recruter. Certains collaborateurs deviennent managers après seulement 6 mois passés dans l’entreprise. Pas mal, non ?

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